Mitos dalam Perusahaan Keluarga

Oleh: A. B. Susanto

Mitos tidak hanya melekat dalam sebuah suku bangsa, tetapi juga dalam perusahaan, termasuk perusahaan keluarga. Mitos berisi keyakinan, cerita, dan tradisi yang masyhur dan disampaikan berulang-ulang tentang seseorang, kelompok, atau peristiwa.

Mitos acap mendorong seseorang atau kelompok untuk mengambil sikap dan bertingkah laku tertentu, padahal sebuah mitos belum tentu benar karena tidak ditinjau secara kritis. Meski demikian, yang terpenting adalah pelajaran yang dapat diambil guna meningkatkan kualitas individu, anggota keluarga, dan perusahaan.

Dalam perusahaan keluarga, terdapat sederet mitos yang telanjur melekat. Yang paling populer adalah "generasi pertama membangun, generasi kedua menikmati, dan generasi ketiga menghancurkan".

Mitos ini boleh jadi mendapatkan pembenaran mengingat fakta bahwa hanya segelintir perusahaan keluarga yang mampu bertahan hingga beberapa generasi. Bagaimanapun, hal tersebut tidak boleh jadi alasan untuk patah semangat serta berhenti berjuang demi kejayaan perusahaan dan keluarga.

Perusahaan keluarga harus bekerja dengan sungguh-sungguh guna membuktikan mitos ini keliru. Belajarlah dari keberhasilan perusahaan keluarga yang mampu bertahan dari generasi ke generasi hingga puluhan, bahkan ratusan tahun.

Yang utama adalah perhatian yang sungguh-sungguh pada isu-isu yang khas melekat pada perusahaan keluarga, yakni konflik nilai, suksesi, struktur organiasi, kompensasi, kompetensi, distribusi pendapatan, serta keselarasan antara tujuan bisnis dan tujuan keluarga. Jangan dilupakan pula isu-isu organisasi secara umum seperti kepemimpinan dan perencanaan strategis.

Ada lagi mitos-mitos lain dalam perusahaan keluarga, seperti dikemukakan oleh Rivers. Di antaranya adalah "anak-anak pemilik tidak menunjukkan komitmennya bagi perusahaan. Buktinya, mereka enggan untuk bekerja keras seperti yang dulu dilakukan orangtua mereka".

Berkaitan dengan hal ini, ada sejumlah alasan mengapa anak-anak pemilik perusahaan keluarga tidak harus bekerja dengan jam kerja yang panjang seperti orangtua mereka saat merintis bisnis dulu.

Biasanya anak-anak mulai terlibat penuh saat perusahaan berkembang dengan jumlah karyawan yang semakin bertambah. Tugas-tugas yang dulu hampir seluruhnya dilakukan sendiri oleh pendiri dapat didelegasikan kepada orang-orang yang lebih mumpuni di bidangnya.

Tentu ini perkembangan positif. Yang terpenting adalah dilaksanakannya secara konsisten prinsip orang yang tepat pada posisi yang tepat sehingga masing-masing bekerja dalam bidang yang sesuai dengan minat dan keahliannya.

Alasan lain adalah semangat dan keterampilan kewirausahaan generasi penerus yang berbeda dengan orangtuanya. Generasi penerus acap lebih menonjol dalam keterampilan manajerial ketimbang semangat kewirausahaan.

Seorang wirausaha lebih berani mengambil risiko; tidak menyukai kekakuan perilaku, struktur, sistem manajemen; serta lebih pandai memanfaatkan peluang. Berbeda halnya dengan manajer yang lebih berhati-hati.

Bagaimanapun, seorang wirausaha harus memiliki keterampilan manajerial guna mewujudkan visinya. Demikan juga, seorang manajer harus meningkatkan semangat dan keterampilan kewirausahaannya guna mengelola perubahan dan berinovasi.

Alasan berikutnya adalah semakin tingginya kesadaran akan pentingnya keseimbangan antara pekerjaan dan kehidupan pribadi.

Menyiapkan suksesi

Ada juga mitos yang menyatakan "perusahaan keluarga kami telah mendokumentasikan rencana suksesi dengan baik".

Perlu diingat, masalah suksesi lebih dari sekadar masalah pendokumentasian. Suksesi lebih dari sekadar peralihan jabatan dari generasi senior kepada generasi penerus. Bukan pula sekadar pengalihan kekayaan.

Namun, suksesi juga berkaitan dengan berbgai sisi perencanaan, seperti perencanaan suksesi kepemilikan, suksesi manajemen, perencanaan strategis, perencanaan strategi meninggalkan perusahaan bagi para senior, perencanaan waktu pelaksanaan suksesi, dan rencana darurat dalam pelaksanaan suksesi.

Perencanaan suksesi menjadi kelemahan banyak perusahaan keluarga, bahkan di Amerika Serikat, yang sistem bisnisnya terkenal lebih mapan. Akibatnya, perusahaan kerap mengalami konflik berlarut-larut dan penurunan kinerja secara drastis.

Mitos lainnya, "sebelum perusahaan keluarga mengambil keputusan penting, diperlukan persetujuan dengan suara bulat, sehingga semua pihak merasa nyaman dengan keputusan yang diambil".

Menghasilkan kesepakatan dengan suara bulat adalah hal yang nyaris mustahil. Menganggap sebuah perusahaan keluarga akan mampu untuk secara konsisten mengambil keputusan dengan suara bulat pada saat banyak orang berpartisipasi adalah tidak realistis. Yang paling penting, perusahaan keluarga perlu menentukan kriteria pengambilan keputusan yang jelas dan adil.

Sejatinya, proses pengambilan keputusan dalam perusahaan keluarga bergantung kepada tahap perkembangan perusahaan. Pada perusahaan yang baru berdiri, peran pemilik dalam pengambilan keputusan sangat dominan. Pendiri dianggap memiliki semangat dan keterampilan kewirausahaan, kualitas kepemimpinan, serta sumber daya finansial yang tak tertandingi.

Ukuran perusahaan yang masih kecil memudahkan pengendalian. Namun, seiring dengan tumbuh kembangnya perusahaan serta makin dewasanya generasi penerus, proses pengambilan keputusan harus mulai didelegasikan. Mula-mula mungkin cukup dengan hal-hal yang sifatnya operasional, untuk kemudian berangsur-angsur kepada hal-hal yang sifatnya strategis.

Hal ini juga sebagai bagian dari proses pembelajaran bagi generasi penerus, sehingga bila tiba waktunya mereka mengambil alih kepemilikan dan kepemimpinan, mereka telah siap. Bila perusahaan semakin besar dan maju, profesional dari luar anggota keluarga juga harus dilibatkan dalam pengambilan keputusan.

Perusahaan keluarga harus melepaskan diri dari belenggu mitos yang belum terbukti kebenarannya, dan fokus untuk meningkatkan dan mempertahankan kinerja dan eksistensinya, dari generasi ke generasi.